ITU / Presse / Nyheder fra ITU / Digital transformation: Succes med projekter vurderes forkert

Digital transformation: Succes med projekter vurderes forkert

Organisationer baserer ofte bedømmelsen af, om et it-projekt er rigtigt eller forkert på en ubevidst brug af fundamentale mekanismer. Lektor på IT-Universitetet, Arisa Shollo, opfordrer organisationer til at blive mere opmærksomme på hvilke type mekanismer, de bruger i udvælgelsen af projekter, da mekanismerne baner vejen for forskellige typer projekter og blokerer vejen for andre. Projekter indenfor digital transformation vil sjældent blive udvalgt i organisationer styret af business cases og en tankegang om cost benefit.

Efteruddannelse Institut for Business IT forretning innovation ledelse Arisa Shollo

Skrevet 19. september 2017 19:26 af Ninna Gandrup

»
Men organisationer bør undersøge, hvor disse vurderinger kommer fra, og hvilke typer projekter og følgelig organisationer, de baner vejen for.
Arisa Shollo, lektor på IT-Universitetet og underviser på kurset It-projektledelse og porteføljestyring
«

- De fleste organisationer baserer vurderinger af projekter på forskellige mekanismer, såsom business cases, personlige netværk, eksperter og så videre. Men organisationer bør undersøge, hvor disse vurderinger kommer fra, og hvilke typer projekter og følgelig organisationer, de baner vejen for, siger Arisa Shollo.

Business casen som mekanisme kan ikke stå alene
Mange organisationer kræver en business case, før et projekt kan starte op. Men ifølge Arisa Shollo kan business casen ikke stå alene, når man skal vurdere udvælgelsen eller succesen af et projekt.

- Hvad betyder det at have et godt eller et rigtigt projekt? Hvor kommer denne vurdering fra? Er det et spørgsmål om strategi, holdning eller behov? Der bør være et større fokus på, hvor disse vurderinger kommer fra og hvilke mekanismer, der former dem. Du kan ikke vurdere succes ud fra en enkeltstående mekanisme, i stedet er du nødt til at reflektere over forskellige mekanismer og være bevist om, hvilke projekter disse mekanismer skaber plads til. Alle bruger mekanismer og alle mekanismer har implikationer, siger Arisa Shollo og forklarer de mest anvendte mekanismer for vurdering af projekter startende med business casen:

»
Business casen former ideen om et finansielt fornuftigt projekt i forhold til cost-benefit analyse og cost-benefit ratio. Virksomheden bliver nødt til at vurdere i hvor høj grad, den ønsker at basere udvælgelse og evaluering af projekter på en unidimensional skala.
Arisa Shollo, lektor på IT-Universitetet og underviser på kurset It-projektledelse og porteføljestyring
«

- Business casen former ideen om et finansielt fornuftigt projekt i forhold til cost-benefit analyse og cost-benefit ratio. Virksomheden bliver nødt til at vurdere i hvor høj grad, den ønsker at basere udvælgelse og evaluering af projekter på en unidimensional skala. Hvilke begrænsninger har business casens mindset i forhold til fx beregning, aggregering, abstraktion? Hvilke typer projekter skaber en business case plads til og hvilke bliver ekskluderet?

En anden mekanisme er ekspertintuition, som er tæt på det modsatte af en business case:

- Når intuitive ekspertvurderinger bliver brugt til evaluering af projekter, skaber det plads til mere kreative projekter. Ekspertintuition kan ikke artikuleres; det er normalt udtrykt som "mavefornemmelser" og muliggør mere legende, eksperimentelle og potentielt disruptive ideer. Imidlertid betyder brugen af intuition også, at du skal være opmærksom på de forstyrrelser, der introduceres i processen, siger Arisa Shollo. Her måler man ikke potentiel succes ud fra beregning af investeringsafkastet, men på tro på og forpligtigelse til succes.

Foruden business case og ekspertintuition bruges også andre mekanismer til vurdering, herunder ranglister, sponsorer, eksperter (f.eks. softwarearkitekter og andre med specifik viden om et domæne), personlige netværk og faglige netværk, etiketter, brands osv. Alle disse mekanismer former beslutningstagerens vurdering og bliver centrale i kvalificeringen af projekter. Mekanismer er derved aktive krafter som komplementerer, konkurrerer med og former hinanden såvel som den kollektive vurdering i bestemte retninger.

- En ekspert kan vurdere outcome forskelligt fra personligt netværk eller business casen. Med etiketter såsom “et strategisk projekt” eller “et fundamentalt projekt”, er projektledelsen med at til kategorisere et projekt, hvilket former, hvordan andre folk opfatter og tænker om projektet. Det er vigtigt at være opmærksom på hvilke mekanismer, der bliver brugt i en organisation og hvilken kræft hver af dem har i kvalificeringen af et projekt. Ligesom man også skal være opmærksom, når man bruger holdninger fra specialister eller eksperter, som kan være fokuseret på tekniske aspekter og efterlade andre aspekter i baggrunden, forklarer Arisa Shollo.

Tilpas mekanismer til innovationsstrategi
Ofte er der mere end en mekanisme i brug, hvilket kan skabe ubalance eller konflikt, når man skal kvalificere projekter. Men vigtigere er det, at brugen af mekanismer udgør selve virksomhedens innovationsstrategi. Ikke den strategi, som virksomheden siger, de har eller gerne vil have, men den strategi de faktisk udøver.

- Ofte hører man, at det eneste man behøver er en stærk business case. Men ofte konflikter business casen med fx eksperters holdninger eller beslutningstagernes intuition. Organisationer skal derfor overveje, hvilke mekanismer der er vigtigst, og hvordan disse mekanismer fungerer sammen i kvalificeringen af et projekt. Jo mere en organisation understreger og fremmer brugen af en bestemt mekanisme, desto mere ubalance vil der være, siger Arisa Shollo.

»
De mekanismer, som er nødvendige for at understøtte initiativer som en ny forretningside eller digital transformation er meget forskellige fra dem, der understøtter implementering af et nyt ERP-system eller opgradering af gamle systemer.
Arisa Shollo, lektor på IT-Universitetet og underviser på kurset It-projektledelse og porteføljestyring
«

Forskellige mekanismer tillader ifølge Arisa Shollo kvalifikation af forskellige typer projekter, fordi en mekanisme fremhæver vise aspekter af et projekter, mens det underminerer andre aspekter. Den vægt organisationen lægger på enkelte mekanismer bliver derved også et valg i forhold til innovationsstrategien. Hvilke typer projekter skaber mekanismerne plads til? Skaber de plads til mere effektivitet, inkrementel forbedring eller eksperimentelle ideer?

- De mekanismer, som er nødvendige for at understøtte initiativer som en ny forretningside eller digital transformation er meget forskellige fra dem, der understøtter implementering af et nyt ERP-system eller opgradering af gamle systemer. Det bedste råd er at overveje, hvad det fx betyder at bruge business case som mekanisme med dens fokus på cost-benefit. Hvad sker der med projektet, hvis du vælger den mekanisme? Hvis du vil gå efter projekter, der understøtter digital transformation, giver det så mening at bruge business case som mekanisme til at kvalificere disse projekter? Og hvordan kan projekters succes og fiasko måles, når værdi og ydelse er så usikre og tvetydige, spørger Arisa Shollo og fortsætter:

- Projekter med usikker værdi defineres ofte af smag - ikke af cost/benefit ratio. Det kan sammenlignes med et valg mellem øl eller vin. Lige meget hvor billig en øl er, så er det ikke det samme som vin. Når alt kommer til alt, er det et spørgsmål om smag. Hvis du virkelig gerne vil have vin, så kan du ikke nøjes med øl, selvom udgiften er lav. Det er det samme med projekter, der omhandler digital transformation. Du kan ikke vurdere et projekt på basis af cost-benefit, hvis det er meningen, at det skal forandre hele virksomheden.