"Der skal styr på arkitektrollerne"
Man er ikke enterprisearkitekt bare, fordi man ved noget om databaser. Vi skal have ryddet op i begreberne og få styr på rollerne, så enterprisearkitekturen kan udfylde dens fulde potentiale, mener ekstern lektor på IT-Universitetet, Klaus Østergaard.
EfteruddannelseInstitut for Business ITforretningledelse
Skrevet 29. juni 2017 12:27 af Ninna Gandrup
»Det er faktisk et reelt problem, at man ikke har styr på rollerne inden for arbejdet med arkitektur. Der hører forskellige ansvarsområder til de forskellige betegnelser, og man kan ikke bare blande dem sammen.
Klaus Østergaard, ekstern lektor på IT-Universitetet
«
Det kan være svært at definere en enterprisearkitekts rolle i forhold til organisationen. For det første kan det være meget forskelligt fra organisation til organisation, hvilke opgaver en enterprisearkitekt varetager. For det andet er der flere og flere, der kalder sig enterprisearkitekter uden at være det, og det underminerer forståelse af, hvad en enterprisearkitekt er.
- Det er faktisk et reelt problem, at man ikke har styr på rollerne inden for arbejdet med arkitektur. Der hører forskellige ansvarsområder til de forskellige betegnelser, og man kan ikke bare blande dem sammen. Ofte sker det nemlig, at enterprisearkitekten ender med at agere solution-arkitekt på kerneområder og lave enkeltstående løsninger. Men det sker på bekostning af det overblik, der netop gør enterprisearkitekten til en værdifuld strategisk business partner. Derfor er det nødvendigt at få adskilt rollerne, så enterprisearkitekten ikke drukner i enkelte projekter, men bevarer overblikket og udfylder sit potentiale, fortæller Klaus Østergaard, der underviser i enterprisearkitektur på IT-Universitetet.
Der kan sikkert defineres mere end 20 forskellige arkitekt-roller. Blandt de mest udbredte er it-arkitekter, forretningsarkitekter og enterprisearkitekter, som alle tre dækker over forskellige undergrupperinger. At holde styr på rollerne er afgørende, hvis man vil udnytte det fulde potentiale af arkitektur for organisationen. Fx er it-arkitektur en del af enterprisearkitektur, men det er ikke enterprisearkitektur.
- Dertil findes også forskellige tilstande af arkitektur inden for de forskellige områder. Der er forskel på en arkitekt, der arbejder på det konceptuelle niveau eller det fysiske. Det vil være svært at dække hele spektret. Derfor er det helt afgørende at få ryddet op i begreberne og få defineret rollerne klart, så enterprisearkitekterne også give den værdi for forretningen, som de har potentialet til, siger Klaus Østergaard.
Derfor er enterprisearkitekterne vigtige
- Som enterprisearkitekt kigger man på alle områder og har en overordnet rolle for alle arkitektrollerne. Man er tovholder på arkitekturen. Det er derfor enterprisearkitektens opgave at styrke sammenhæng både mellem de forskellige opgaver, men også sammenhæng mellem strategi, forretningen og it, så man sikrer, at it genererer værdi. Det kræver et holistisk perspektiv, som man ikke har, hvis man kun sidder med en lille del af organisationen.
En enterprisearkitekt befinder sig således i krydsfeltet mellem it og forretning, hvor business-IT alignment er et indsatsområde, og hvor forretningssprog og it-sprog møder hinanden. Et område der i dagens Danmark har stor opmærksomhed, da det er her it kan generere værdi for virksomhederne.
- Et værktøj til enterprisearkitektur, der kan løfte opgaven med business-IT alignment og få de forskellige roller til at tale sammen, er it-governance, som tildeler roller i en udviklingsproces. Det er derfor også et vigtigt værktøj, når enterprisearkitekten skal få forretningsarkitekten og it-arkitekten til at snakke sammen. Alt sammen illustrerer vigtigheden af at få rollerne defineret rigtig, så udviklingen ikke ender i den ene eller den anden grøft. Men derudover skal enterprisearkitekterne også være endnu bedre til at demonstrere, hvordan de kan skabe forretningsværdi, slutter Klaus Østergaard.
Når det så er sagt, er det afgørende, at enterprisearkitektur bliver tolket ind i den konkrete kontekst, så definitionen af roller passer til den organisation, hvor det skal skabe værdi. Det er flydende begreber, som hele tiden rykker sig.